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“保险圆桌论坛”：寿险营销体制转型之辨

　　1992年，保险营销员模式由友邦保险正式引入中国市场以来，得到了众多保险公司的一致推崇，取得显著成就，并推动我国寿险业快速、迅猛、甚至超常的发展。

　　由于保险市场尚待完善、市场主体的不断激增，市场竞争短时间内迅速升级，加上保险公司自身经营不够规范，以及保险营销员模式自身的不足，导致了越来越多的问题：新保险营销员的增员陷入困境、老保险营销员却跳槽频繁，以及挥之不去的诚信问题，不但给公司经营带来诸多困扰，也使整个保险行业受到了不同程度的伤害。

　　于是，很多保险公司不遗余力地创新营销体制，却却不尽人意问题究竟出在哪里？精英制、员工制、专业代理公司等等花样翻新的营销模式能否解决个人营销体制的深层矛盾？保险公司个人营销的主流地位是否会在未来的某个时间点被其他多元行销手段所替代？未来的市场将呈现怎样的营销局面？带着“问题意识”，首届“保险圆桌论坛”诚邀业界嘉宾共同探讨“寿险营销体制转型”。

　　嘉宾：

　　姚庆海（中国保监会中介监管部制度处处长）

　　徐水俊（友邦保险北京分公司总经理）

　　兰亚东（中国人寿个险销售部总经理）

　　于恩琳（中美大都会首席市场行销运营官）

　　沈漪（太平人寿个人业务部副总经理）

　　袁文革（恒安标准市场部总经理）

　　张见（恒安标准北京分公司总经理）

　　寿险营销员模式：仍是主流

　　《21世纪》：寿险营销制度在1992年被引入后虽然促进了我国寿险业的大发展，却也引发不少诟病，该应该如何评价这一营销模式？

　　姚庆海：应该说寿险营销制度改变了中国保险业的市场格局，使寿险业由1992年之前在总保费收入中占比不到20％，迅速发展到目前的80％左右。

　　2002年以后，随着新兴的投连产品、分红产品推出市场，营销队伍中有一部分人对产品理解不太到位，产生了误导现象。从这个时候起，业内外对我们这支队伍提出了质疑，我们的队伍增员也出现困境。2004年第一季度的保险营销队伍是149万，第二、三季度持续下滑，到2004年底下滑的势头才止稳。

　　但2004年第四季度开始到2005年，寿险营销体制依然处于低谷，各个公司增员相对困难，从业人员的荣誉感和自信心受到了各方面的冲击，一些长期从事寿险营销服务的人员也在徘徊、怀疑，很多辛苦培养出来的骨干流失了，一些有才华的人不愿意进这个行业。2004年的寿险营销制度经历了严峻的考验。

　　徐水俊：我们对寿险营销体制还是很有信心的。保监会在前一段时间办的培训里面也提到了，就是营销员产生的保费收入占40％的份额，但是寿险业90％的内涵价值都来自于此。

　　中国保险业发展时间不长，市场又特别大，寿险营销体制比较适合一个扩张性的市场，所以初期大家都在做扩张，不断的去扩充分公司、营销服务部，扩充营销员队伍，有人就有生意，大家日子都很好。但营销员的素质、平均产能、专业可能在这个扩张的市场里并没有进步，只是因为量变大了，业绩才好的。所以，初期那是发展不是成长，成长是纵向的，表现为产能提高、市场扩大、服务更精致。

　　兰亚东：过去的十多年来这个模式确实留有争议，但是，我们应该站在整个社会发展、行业发展的角度来看，我很欣慰地看到目前保险业没有出现大额挪用保费的情况,也没有出现严重的客户价值的损失。

　　看这个行业存在的问题，比方说误导现象，其实是同公司经营理念和策略相关的。如果一个公司把一个不正确的产品，在不合适的时间，交给了这支队伍去销售，你说是公司策略问题，还是这个模式本身的问题？我们应该客观的分析这些表象问题下深层次的原因，我并不认为所有的问题都是这个寿险营销体制引发的。

　　精英制：“田忌赛马”的策略

　　《21世纪》：精英制似乎很难定义。

　　兰亚东：这几年我在想什么是精英制，是不是高学历、高素质、高产能就是呢？客户高度认可，他把这个行业作为终身职业，他服务几千名客户，客户以他为荣，他以客户为荣，可是他十年前进入这个行业，他只接受了基本的专科教育，我不知道他是不是精英。

　　《21世纪》：精英制会为寿险营销摆脱困局带来变化吗？

　　于恩琳：其实精英模式也是刚才大家谈的营销员的一种，它跟营销员的作业模式和初衷是很类似的，只是在某些地方有点差别，比如说专业、专职、双轨制等。通过这些要求，我们的服务品质会有所提升，但本质上还是营销员制度，核心精神还是维持营销的本质，只不过希望营销员能够做一些开创性的工作。

　　沈漪：精英制也好，还是对应的人海战术，我觉得这个是现有模式下的两种操作方式。我不认为哪个更优哪个更劣，每一种策略都有自己操作的方式，每个公司选择策略的时候都是根据他公司的资源、能力、文化，以及对市场的判断。

　　《21世纪》：精英制在业绩考核和策略上更看重什么？

　　于恩琳：我们的业绩要求从我们完成对新人第一个月训练之后，进入第二个月市场操作开始，就有对业绩的要求，但是一个渐增的方式，到第四或第五个月时才会达到100％要求。

　　沈漪：我们高素质、高品质、高绩效这“三高”战略会有一些指标的要求，比如说要求我们保险营销员队伍100％持证；团队活动率必须达到85％；人均保费4000元。我们对三级机构，对分公司都有第一年、第二年、第三年的业绩规划。这样就把“三高”的口号变成的具体的衡量标准。

　　我们采取类似于沃尔玛的策略，沃尔玛一般开业不会在大城市做，先在中等城市获得最大的占有量，把所有竞争对手打出市场。现在我们的做法就是把重点的精力、人力，投入到二线市场，比如江苏、山东。这些市场竞争刚刚开始，不像北京、上海那么激烈，但市场容量很大，环境也很好，这一策略就像“田忌赛马”。防守总比进攻容易一些，我们毕竟是小公司，规模有限，就根据拥有资源的现状采取这个策略。

　　《21世纪》：通常走精英路线的公司都要为营销员提供基本的薪资支持，无形中增加了公司经营的成本，据说中美大都会在成本控制上有一些自己的方法？

　　于恩琳：对于新人进来，我们虽然不提供职员制，但在第一年，我们会提供财务补助。对于这个财务补助，增员他的主管会有一个成本分摊机制，如果他中途离开了，他的主管要同公司一起负担他的财务补助。

　　初期我们从保障的角度，从提供财务补助的安全管理来说，确实是这样做的，我们在别的国家运作也是相同的模式，但后来比较大的争议是，在营销员没有达到保障收入的前提下，他的业绩做多一点，或者做少一点，他领到的薪金是相同的，会造成不同工但同酬的现象。所以，我们从今年初把提供财务补助方式改成外加的方式，就是除了正常收入都给之外，一个新人进来，我们初期提供的是额外的财务补助，让新人在收入方面尽量平稳。

　　员工制：并不另类

　　《21世纪》：2003年，恒安标准斥资13亿元进入中国市场，在国内首推员工制营销模式，员工制给你们带来了什么？。

　　袁文革：我们尝试员工制并不是一个另类的举动，大公司、老公司已经立业成家了，有足够的经验来影响整个行业发展。但是，我们作为一个新公司，2003年才进入这个行业，市场环境更加困难，招聘一个优秀的销售员工非常困难。既不能到同业大规模的挖角，又要建立自己的队伍，这肯定是一个漫长的过程。

　　张见：员工制也是在大营销模式下对某些制度的完善和调整。员工制在管理层面给我们提供了一些方便，员工有更高的职业安全感和归属感。过去一些管理销售队伍的人反映，除了利益的激励外，他们缺乏组织内部的权威性。而我们这种制度恰恰让这些管理经理有了一种行政上的，或者是有更多的影响力来要求和管理他的下属，使得团队对很多政策的执行更加有效，而过去的制度，在这方面是没有的。

　　《21世纪》：请问员工制设计的思想是为了解决哪些问题？是解决流失率高的问题、素质的问题、招募甄选的问题，还是解决社会保障问题？

　　张见：很多因素导致我们在增员上很难，在这种情况下，我们就要思考如何把一个工作机会推销给这些优秀的销售人员，我们怎么吸引他。我们实际上是希望通过员工制的引入，很好地从归属感、职业安全感、社会认同感来增加寿险行业的营销模式对择业人员的吸引。

　　之后，我们还有一套系统，比如培训、薪酬管理、销售流程。通过这个，使大家感受到他很专业，客户也觉得他不仅仅是卖保险，而是一个专业的顾问，他会赢得客户的尊重，他的平台也提高了。所以，我们这个制度仅仅是提供一点底薪和社保，这个不是我们最终的目的，我们最终的目的是解决增员的问题。

　　徐水俊：我有一个担心，我们用找职员的方法找营销员，可能会到找很像职员的营销员，如果我们找事业家的心态找营销员，可能我们比较容易找到像事业家的营销员。

　　另外，员工制也是培养公司的营销员，我们要知道营销员的想法是什么。新进来的人希望保障、底薪、四险一金，有教育训练，最好不用出去展业。但是当他在市场上历练一段时间以后，做得很好了，他就要求更高的佣金和报酬。但公司成本就是这么多，拿出底薪了，做奖金的自然会少，那么有另一家公司来了，对这个营销员说，你的佣金是20％，我30％，他奖金三千，我五千。那时公司就会遇到员工被挖的问题，所以我觉得这个也必须防范。

　　张见：确实有这个问题，还有很多隐性的东西，比如说社保，这个占北京人收入的40％以上，这个公司已经实际支出了，可是他还拿不到。如果他业绩做得很好的时候，他不用拿基本工资就可以拿到很多钱的时候，这也是一个机会成本。我们现在的方案是，佣金是25％的话，我们会对达到不同成绩的人乘以不同的系数，使其与同业之间保持相当的水平。

　　前期是投入，我们希望后期有回报之后，把这个成本弥补回来，所以我们希望流失率不要太高，流失率一旦高，就是很大的问题。再者，因为底薪是不变的，业务量越大底薪成本就会越小，所以我们要控制成本，第一是要提高他的留存率，第二是要提高他的成长性。

　　寿险营销体制未来走向

　　《21世纪》：个人营销制度发展至今，虽然只有短短一二十年的时间，却已经经历了起步、发展、飞跃和低谷，目前已经进入了转型阶段，精英制、员工制的推陈出新向原有个人营销模式提出挑战的同时，自身也面临着进一步探索和完善的压力，未来的市场将呈现怎样的营销局面？

　　兰亚东：近年来，大家都在研究和讨论各种模式，我想通过模型进行讨论和思考，无论是精英制还是员工制，大概有四个条件。

　　第一，一定有一个投入产出的模型，在这个模型里可能有几个关键指标是决定这个模型成败的因素，其中一个就是流失率的假设，对销售队伍在六个月、十三个月、二十五个月流失率的假设，这个假设非常重要。这个模型与公司背后股东的耐心也有直接关系，比如说他的模型可能是三年可以持平，五年可以盈利的模型。

　　第二，在两到三年的时间内，必须有一个市场目标，因为市场的耐心是非常有限的。

　　第三点，就是要拥有一批真正有前瞻性、有市场操作能力、具备管理高素质团队的管理层。这个管理层是市场运营层面的，是要攻城拔寨带兵打仗的，而且要有一批这样的人才，少了还不行。

　　第四个，就是要靠经验把合适的人选出来，或是用甄选系统把人选出来，然后千方百计让他留下。第四个层面的问题，我认为不是问题，但是前三个因素直接影响第四个因素操作的效果。

　　这四个条件如果基本具备，投资者又有足够耐心的话，我相信这两种创新未来会很好。但我仍然认为在未来可见的五到十年，现有的保险营销员模式仍然是主流模式。新兴的任何一个探索的方式，在局部，在某些区域市场可能会形成效益，形成规模，包括其他的新兴的销售渠道，可能会对这个渠道的完善起到刺激的作用，但是不会击败。

（21世纪经济报道/赵萍）

更新日期:2006/6/14
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